Традиционные и структурированные интервью

проведение собеседованияДля прохождения интервью на должность координатора сбыта небольшой компании (со штатом в двести человек), производящей офисную мебель, были выбраны двенадцать претендентов. Компания планировала расширяться в течение следующих двух лет.

Заведующему отдела сбыта, имеющему опыт проведения интервью, было дано задание помогать сотруднице службы персонала при проведении интервью с кандидатами.

Было решено, что оба интервьюера по отдельности побеседуют с каждым кандидатом, а затем сравнят результаты: кого они посчитают лучшим претендентом.

Заведующий отдела сбыта начинал свои интервью с того, что приглашал кандидата присесть на стул, стоящий перед столом заведующего, а затем вовлекал его в легкую светскую беседу, оценивая в это время его внешность и манеры.

После этого заведующий брал анкету кандидата и задавал вопросы, связанные с уже предоставленной информацией.

Он задавал проверяющие вопросы типа:
«Вы пользуетесь машиной компании сейчас? » и «Вы не возражаете против работы по выходным дням и иногда по вечерам? »

Когда речь заходила о предыдущем опыте работы, вопросы выглядели примерно так: «Вы ведь раньше работали с подобной категорией людей, не так ли?» и «Вы выполняли похожую работу раньше?»

После этого заведующий расспрашивал кандидата, как тот проводит свободное время, и заканчивал беседу обсуждением политики нынешнего правительства.

Затем кандидаты проходили интервью у сотрудницы службы персонала, предлагавшей им присесть в удобные кресла у кофейного столика. После легкой светской беседы и краткого изложения схемы проведения интервью она задавала всем кандидатам одинаковые серии вопросов по типу «Расскажите мне о…» и «Что бы вы сделали, если…?»

Сотрудница службы персонала записывала все ответы кандидатов на заранее приготовленный лист ответов, базирующийся на предыдущем анализе содержания работы, оценивая каждый ответ по шкале «хороший, средний или плохой».

После завершения опроса кандидатам предлагалось по желанию добавить какие-либо сведения о себе или задать вопросы о работе или компании. Кроме того, сотрудница службы персонала оценивала социальные навыки кандидатов (экспрессивность, уверенность в себе и оживленность), пользуясь заранее подготовленным руководством по их оценке.

После завершения всех интервью сотрудница службы персонала и заведующий отдела сбыта составили рейтинги кандидатов — от лучшего к худшему.

Обнаружилось, что между этими двумя рейтингами существуют значительные расхождения. Кандидаты, получившие высокие оценки сотрудницы службы персонала, занимали нижние места в рейтинге заведующего отдела сбыта.

В ходе обсуждения выяснилось, что выбор заведующего отдела сбыта определялся в основном впечатлением от внешности кандидата и его умения вести себя, наряду с его образованием, политическими взглядами и хобби. А сотрудница службы персонала концентрировалась исключительно на способностях кандидата и его предыдущем опыте работы.

Из этого примера становится ясно, что не все интервью одинаковы, и что отдельные характеристики интервью будут влиять на качество полученной информации, и, следовательно, на принятие решения о приеме или отклонении кандидатов.

Способ проведения интервью — его самая важная черта. В приведенном примере причина противоречий в выборе кандидатов заключалась в том, что заведующий отдела сбыта следовал формату традиционного специального интервью.

Этот вид интервью в большой степени полагается на интуитивные впечатления о пригодности кандидата, а также на использование закрытых или наводящих вопросов, предполагающих в основном ответы «да», «нет» или такие, что напрашиваются сами собой.

В отличие от заведующего отдела сбыта сотрудница службы персонала использовала структурированное интервью, которое в гораздо в большей степени фокусируется на связанных с работой факторах и предполагает открытые вопросы, требующие глубоких ответов.

О верности стратегии, принятой сотрудницей службы персонала, свидетельствуют исследования; они показывают, что структурированные интервью, в которых используются вопросы, связанные с работой, лучше прогнозируют, как будет выполнять работу кандидат, чем интервью с невысокой степенью структурированности или полным отсутствием структуры.

Вероятно, так происходит потому, что структурные ограничения вынуждают интервьюеров уделять больше внимания информации, имеющей отношение к работе, минимизируя возможности для сбора не относящейся к делу информации, а также снижая влияние необъективности и предвзятости на принятие решения об отборе.

Кроме того, для применения структурированного интервью, например, «интервью по компетенциям» сотрудники отдела персонала обычно проходят обучение, что также повышает его эффективность и снижает количество ошибок.

You may also like